REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER
POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN SUPERIOR
COLEGIO UNIVERSITARIO DE
CARACAS (CUC)
Licenciatura en
Administración / Sección: 06 / Turno: Nocturno
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Facilitadora: Profa. Carmen Cañizales
Participantes:
Adriana, Azuaje
16.806.069
Alicia, Henriquez 15403.444
Sara, Medina 12.834.804
Rafael, Aranguren 12.401.113
Yolimar, Rengifo
14.559.206
Carmen, Morales
6.316.273
Justo, Vasquez
17.441.377
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
UNIDAD 5.2
CALIDAD / CALIDAD
TOTAL / CONCEPTOS
Calidad
Calidad es el conjunto
de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren
capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con
expectativas en el consumidor. Tales propiedades o características podrían
estar referidas a los insumos utilizados, el diseño, la presentación, la
estética, la conservación, la durabilidad, el servicio al cliente, el servicio
de postventa, etc.
Algunos consumidores
podrían preferir algunas propiedades o características, mientas que otros
podrían preferir otras, pero en ocasiones existen ciertas propiedades o
características que siempre deben ser satisfechas para que un producto o
servicio pueda ser considerado de calidad. Por ejemplo, en un restaurante, por
más exquisita que sea la comida, si la atención es mala o lenta, difícilmente
habrá algún consumidor que considere al restaurante como de
calidad.
Calidad Total
Conjunto de
condiciones que permiten asegurar la mejora continua de los procedimientos,
procesos, actividades y manejo de recursos públicos por las dependencias y
entidades del sector público presupuestario, con la finalidad de controlar,
prevenir y eliminar cualquier tipo de deficiencia en la presentación o
producción de los bienes y servicios que dan a sus clientes o usuarios, con el
propósito de proporcionar la máxima satisfacción con la mayor eficacia y
eficiencia.
Philip Crosby Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos,
donde el sistema es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es
el precio delincumplimiento.
Joseph Juran Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los
puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo,
comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de
cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.
Kaoro Ishikawa Calidad Total es cuando se logra un producto es económico,
útil & satisfactorio para el consumidor.
ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD
(TQM)
Al inicio
los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la
situación inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la información
recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en continuar
con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran
para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción de las
Actividades de Control de Calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los
primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total , al introducir aspectos como la
definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad. Que se
reforzó con el lanzamiento en Japones del libro " The Practice of
Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por
Objetivos.
Los Japoneses fusionaron
las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por
Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica
de la Calidad
y hacia la
Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management).
CALIDAD
EMPRESARIAL / CALIDAD DE
PRODUCCIÓN
TECNICAS
DE CALIDAD
Para llevar
a cabo una gestión de la
Calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario
contar con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo.
Algunas de
estas herramientas sirven para detectar problemas con la participación del
personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso
a controlar y, a partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados
buscados.
En
ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los
resultados están dentro de los límites que se hayan establecido para cada
proceso, diremos que dicho proceso está controlado. Si no, habrá que actuar
sobre él aplicando acciones correctivas.
Otras
veces, únicamente nos interesará ver los resultados de un proceso con una
representación gráfica.
En general,
existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de
mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de
gran complejidad. Sin embargo, algunas de las más conocidas y usadas son las
llamadas herramientas básicas de la
Calidad.
Técnicas para la mejora y resolución de
problemas.
En un ambiente de calidad, la identificación y
resolución de problemas debe ser la práctica habitual en el trabajo diario. En
este sentido, los empleados pueden intervenir en estas actividades si tienen
los conocimientos y las técnicas adecuadas.
Los pasos a seguir para la resolución de un
problema pueden establecerse con el ciclo PHVA de mejora continua.
1.- Encontrar un problema, Puede
ser muy útil hacerse estas preguntas:
Qué ocurre (síntomas), Dónde ocurre, Desde
cuándo ocurre, Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora, Cuál es el impacto
económico del problema y/o el impacto en el negocio.
2.- Identificar las posibles causas del
problema. Puede ser muy útil hacerse estas preguntas:
¿Por qué ocurre?, ¿Cuándo
ocurre?, ¿Dónde ocurre?,
¿Quién lo produce?, ¿Cómo ocurre?, ¿Cuántas veces ocurre?
3.- Seleccionar las causas que parecen
más importantes. Después de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo
concluye que las causas que producen los fallos parecen ser las siguientes: a)
El 30% de las pantallas que suministra el proveedor poseen un tamaño
ligeramente superior. b) En el proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los
contactos.
4.- Fijar la solución al problema.
Aquí se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
· Impacto
o eficacia de la medida adoptada en la resolución del problema.
· Coste
de la solución.
· Tiempo
de implantación.
· Relación
coste/beneficio.
5.- Implantar la solución. Aquí se debe proceder a:
· Diseñar
los nuevos procesos.
· Modificar
las instalaciones o adquirir unas nuevas.
· Estudiar
las necesidades del personal.
· Aportar
los recursos materiales necesarios.
· Establecer
los nuevos parámetros a controlar y diseñar los procedimientos de control.
6.- Comprobar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si
las medidas tomadas dieron el resultado esperado.
7.- Aplicar cambios. Una vez probado el buen funcionamiento
de las mejoras, se aplican los cambios necesarios a toda la organización y se
documenta el sistema.
Estos pasos que hemos
indicado para la resolución de problemas podrían ser igualmente válidos para
implantar pequeñas mejoras. Para poder actuar de la forma correcta en cada uno
de estos pasos se debe contar fundamentalmente con:
La capacidad de resolución e innovación del
equipo de personas de la organización.
Técnicas estadísticas que nos ayuden a
comprender mejor los datos, de tal forma que las decisiones que se tomen estén
fundamentadas y no se basen únicamente en la intuición o en corazonadas.
Técnicas de trabajo en grupo
El trabajo en grupo se basa en el principio de
que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza diariamente.
Además, con estas técnicas se consigue aumentar el grado de participación e
implicación de todas las personas que integran la organización. Existen muchas
técnicas que nos ayudarán a la resolución de problemas; entre ellas
destacaremos la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.
Tormenta de ideas (brainstorming): La tormenta de ideas es una técnica básica de trabajo en
grupo que se utiliza con el fin de generar multitud de ideas en un corto
periodo de tiempo.Con esta técnica se aprovecha la capacidad creativa y de
innovación de los participantes.
Esta técnica se puede utilizar en cualquiera
de las etapas del proceso de mejora y resolución de problemas (resolver
problemas, analizar las posibles causas, buscar soluciones alternativas,
etc.).
Para ello se forma un grupo reducido de
personas (de 3 a
8) que conozcan perfectamente el problema a tratar y se estimula a los
integrantes a que participen sin complejos en la aportación de ideas que sirvan
para resolver una determinada situación.
Para que estas reuniones resulte un éxito es
importante que las personas se puedan expresar con libertad, evitando las
críticas hacia los demás y las discusiones. Se debe aceptar todo tipo de ideas,
por muy absurdas que parezcan; lo importante es la espontaneidad.
Para llevar a cabo una sesión de tormenta de
ideas es necesario que exista un líder o moderador, y que será el que coordine
las siguientes fases:
Definición del tema: El moderador inicia la sesión explicando los objetivos, las
preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es importante que el
ambiente sea distendido y agradable y que todos los participantes estén seguros
de haber entendido el tema.
Reflexión: Los
participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado..
Análisis y selección de ideas: El moderador
inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el
problema planteado. Aquí es importante intentar buscar el acuerdo. Para
facilitar el trabajo es conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas
y las que parezcan inviables. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre
el resultado se puede proceder a una votación.
Diagrama de afinidades: El diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda
muy bien a resolver grandes problemas, tales como la planificación de toda una
organización. Para ello se realizan reuniones en las que los empleados y
directivos utilizan el diagrama de afinidades para proponer nuevos objetivos
organizativos, así como sugerir las fórmulas que harán posibles las mejoras
deseadas.
He aquí los pasos que debe seguir cada grupo
para aplicar esta técnica:
1.
Se selecciona el
problema a resolver.
2.
Se forman grupos de
entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre el tema y se confecciona un
borrador con las preguntas clave para desarrollar nuevas ideas.
3.
Utilizando la técnica
de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en post-it.
4.
Se sitúan los post-it
en un panel.
5.
Los post-it se van
moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas según su afinidad.
6.
Escribir pequeños
textos muy breves en etiquetas que expresen las ideas de cada grupo de post-it
afín.
7.
Hacer un esfuerzo por
ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y siete grupos.
8.
Escribir un documento
que incluya sólo los textos correspondientes a los grupos de ideas para así
poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o con la
dirección.
Catchball: Esta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye
a cultivar la cultura de la colaboración de todos los empleados de una empresa
con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y den solución a todo tipo de
problemas o para aprovechar oportunidades de mejora (Figura 9.5).
1.
Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
2.
Atrapar y
reflexionar: Los que
reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla.
3.
Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la
original.
4.
Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la
atrapen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.
Este ciclo se repite hasta conseguir algún
resultado que aporte una verdadera mejora.
Las 7 herramientas estadísticas de la Calidad
La calidad de un producto o servicio se puede
determinar por sus características de calidad, como, por ejemplo: acabado,
dimensiones, estética, tiempos de entrega, etc.
Para establecer la calidad del producto se
realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Lo
habitual es que estos datos presenten pequeñas variaciones de un producto a
otro. El análisis de estos datos nos aportará una información valiosa sobre el
funcionamiento y eficacia de los procesos que nos permitirá estudiar y corregir
cualquier desviación detectada.
Para analizar estos datos se hace necesario
recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la
variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Existen multitud de técnicas y
herramientas a este respecto, siendo las más conocidas “las siete herramientas
de la Calidad ”.
Estas siete herramientas fueron recopiladas en
los años sesenta por Kaoru Ishikawa y la experiencia ha demostrado que el uso
de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas que se
presentan en las organizaciones.
1.-Hoja de recogida de datos: La hoja de recogida de datos, también llamada “hoja de
registro”, consiste en un documento donde se pueda recoger de forma fácil y
estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis. En función de los
datos a recoger, se diseña la hoja y se apuntan los datos indicando la
frecuencia de observación.
Las hojas de recogida de
datos pueden servir para recoger datos de:
·
Localización de
defectos de productos.
·
Causas de los
defectos.
·
Clasificación de
productos defectuosos.
·
Variación de las
características de los productos (dimensiones, peso, acabado, etc.).
·
Y permite observar:
·
Número de veces en el
que sucede algo.
·
Tiempo necesario para
que algo suceda.
·
Costo de una
determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo.
·
Impacto de una
actividad a lo largo de un período de tiempo.
2.- Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos
en un gráfico de frecuencias, de manera que los datos aparecen ordenados de
mayor a menor. Así se pueden identificar las principales causas de la mayor
parte de los efectos producidos.
Según este concepto, si se tiene un problema
con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema.
El diagrama de Pareto es de gran utilidad para
identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso. Recuerda
que:
·
Las hojas de recogida
de datos pueden servir para recoger datos de:
·
La minoría de los
clientes que representan la mayoría de las ventas.
·
La minoría de los
productos, procesos, o características de la Calidad causantes de la mayoría de los costos por
las no conformidades.
·
La minoría de los
rechazos que representan la mayoría de las quejas de los clientes.
·
La minoría de los
problemas causantes de la mayor partes de los retrasos de un proceso.
·
La minoría de los
productos que representan la mayoría de los beneficios obtenidos.
3.-Diagrama de dispersión: El diagrama de dispersión o de correlación es una
representación gráfica que nos permite estudiar si existe una relación entre
dos variables. Este diagrama puede resultar de gran utilidad para la solución
de problemas en un proceso, ya que nos permite comprobar qué causas (factores)
están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o
variable del proceso a controlar.
De la forma en que se hallan dispersos los
puntos obtenidos en el diagrama se puede obtener diferente información, siendo
las formas más comunes.
Correlación lineal positiva: al aumentar
el valor de una variable, aumenta el de la otra.
Correlación lineal negativa: cuando
aumenta una variable, la otra disminuye.
De correlación no lineal: existe
relación entre las dos variables en forma de curva.
Sin correlación: no existe relación
alguna de influencia entre las dos variables.
Formas más comunes que puede adoptar el
diagrama de dispersión
4.- Diagrama causa-efecto: En general se puede afirmar que no existe ningún proceso
que no esté sometido a variaciones. Es decir, el resultado del proceso nunca es
el mismo. Si las variaciones son pequeñas y no afectan de forma significativa
al resultado, podremos decir que el proceso funciona de forma estable y
controlada y con gran capacidad (no se producen productos no conformes). Ahora
bien, cuando estas variaciones son significativas y afectan a las
características de calidad del producto, será necesario estudiar cuáles son las
posibles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.
El diagrama de causa-efecto, también conocido
como diagrama de espina de pescado, por la forma que adopta, es una herramienta
que nos ayuda a estudiar de forma estructurada todas las posibles causas que pueden
producir variaciones en un proceso.
Por lo general, las causas más comunes que
pueden ocasionar variaciones en los procesos son (las 6 M ):
·
Variaciones en las
Máquinas o equipos (las máquinas producen variaciones demasiado intensas)
·
Variaciones en el Material
de entrada al proceso (la materia prima utilizada no es uniforme)
·
Variaciones en el
Método o procedimiento (se aplican procedimientos de trabajo diferentes)
·
Variaciones en los
operarios o Mano obra (las personas trabajan de forma diferente)
·
Variaciones en el
Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso)
·
Variaciones en las
Medidas (fallos en el sistema de medida)
En la Figura se muestra la estructura básica de un
diagrama de causa-efecto.
El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas
aquellas causas que producen un determinado efecto en la calidad final del
producto.
El diagrama de causa-efecto es también una
buena herramienta para que las personas que trabajan en un proceso lo conozcan
en profundidad, ya que de esta forma se visualizan las relaciones que entre lo
que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).
5.- Diagrama de flujo: Esta
sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sencilla y gráfica, la
secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obtenemos una
visión general del sistema y cómo se relacionan todos los elementos que lo
componen. Es una herramienta muy útil para analizar un proceso y estudiar la manera
de simplificarlo, mejorarlo y resolver todos aquellos problemas que se
presenten.
La figura representa un diagrama de flujo
sencillo de la secuencia de actividades que se realizan cuando se va a arrancar
el motor de un automóvil, e indica las posibilidades en el caso de que el motor
no arranque.
6.- Orden y limpieza: las 5 S: Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las
estrategias que hemos analizado hasta ahora para conseguir Calidad, quizás sea
esta del orden y limpieza la más importante.
Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creación
de una nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos
tomar como una cuestión estética, sino como algo necesario para mejorar las
condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia.
Estas actividades consistentes en organizar,
ordenar y limpiar el entorno de trabajo fueron desarrolladas por empresas
japonesas y se están aplicando hoy en día en todo el mundo con un gran éxito.
Los japoneses les han dado el nombre de 5 S
porque corresponden a las iniciales de cinco palabras japonesas que dan nombre
a las cinco fases de que consta esta filosofía.
1) Seiri: Despejar Es el primer paso que se da y consiste en realizar una
identificación de todos los elementos necesarios para el desempeño de las tareas
y separarlos de los que son innecesarios y eliminar estos últimos.
Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo
diarios podemos comprobar que realmente sólo se necesita un pequeño número de
elementos para el desarrollo de nuestro desempeño, y que los restantes no se
utilizan nunca o se usan en contadas ocasiones. Esta acumulación de objetos
dificulta nuestros movimientos y reduce drásticamente nuestra eficacia.
He aquí una estrategia que podría seguirse
para despejar un entorno de trabajo:
·
El equipo de personas
que trabajan directamente en esa área se reúnen y deciden ir colocando unas
tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que consideren innecesarios. Si
el conjunto de usuarios que trabaja con esos elementos no demuestra que son
útiles, deberían ser retirados del puesto de trabajo e incluso eliminados.
·
Los elementos que no
se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que no sean valiosos se
eliminan (se pueden reciclar, vender, alquilar, prestar, etc.).
·
Los elementos que se
prevea que no se van a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían
utilizarse en algún momento del futuro inmediato se sitúan en un sitio
adecuado.
En la
Figura se muestra un esquema de cómo podría organizarse un
área de trabajo en función del grado de necesidad de uso de los elementos
disponibles.
Organización del área de trabajo en función
del grado de necesidad de uso
2) Seiton: Orden Una
vez despejada el área de trabajo con los elementos mínimos y necesarios, se
ponen en orden, de tal forma que sea fácil encontrarlos y manejarlos. “Un lugar
para cada cosa, y cada cosa en su lugar”:
Una buena estrategia para
ordenar el entorno de trabajo podría ser la siguiente:
·
Cada elemento debe
tener una ubicación fija en función de su frecuencia de uso y comodidad de
utilización.
·
A cada elemento se le
asocia con un nombre de ubicación, indicando a su vez el número máximo de
elementos que se permite en el puesto de trabajo.
·
Para el caso de
mercancías en tránsito constante, se delimita en el suelo la zona a la que le
corresponde a cada una, indicando el número máximo de mercancías acumuladas y
estableciendo un procedimiento para que lo primero que entra sea también lo
primero en salir.
·
Las herramientas y
equipos de uso frecuente deben ser fáciles de encontrar, tomar y devolver a su
sitio original. A este respecto son de gran utilidad los paneles con siluetas
pintadas con la forma de las herramientas.
3) Seiso: Limpieza y
mantenimiento Una gran parte de las averías en las máquinas y equipos
suelen producirse por la presencia de partículas de polvo y suciedad en los
elementos móviles o por una lubricación o mantenimiento inadecuado.
Una vez que tenemos los elementos
indispensables para el desempeño de nuestra tarea diaria y hallamos ordenado
nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las acciones
necesarias para dejarlos en condiciones óptimas de uso, es decir que estén
limpios, puestos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:
·
Quitar la suciedad
(aspirar, cepillar, barrer, fregar, etc.).
·
Reparar los elementos
que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna pieza.
·
Adecuar los medios
para que su uso sea más eficaz.
·
Ajustar y poner a
punto máquinas, herramientas y todo tipo de medios para que funcionen de forma
eficaz.
4) Seiketsu: Normalizar No
basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema
funcione hay que seguir trabajando de forma continua todos los días con esta
cultura del orden y la limpieza, ya que si no la situación volverá por inercia
al desorden. Por eso es necesario que exista un procedimiento que fije con qué
frecuencia se deben llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y además qué personas
son las que están implicadas en el proceso. Para conseguirlo se recomienda:
·
Redactar
procedimientos de cómo llevar este tipo de tareas.
·
Formar a las personas
en estos temas.
·
Proveer de los medios
y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (contenedores, carteles
de señalización, equipos de mantenimiento y limpieza, etc.).
·
Establecer controles
que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, desorden, etc.).
·
Para facilitar estos
controles se deben establecer sistemas que permitan un rápido control visual,
como, por ejemplo, flechas de dirección, carteles de ubicación, alarmas para
detectar fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de procesos, herramientas
con colores dependiendo de la máquina en que se utilicen, tapas trasparentes en
las máquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel máximo y mínimo de
existencias, etc.
5) Shitsuke: Disciplina Evidentemente
toda esta filosofía no es posible sin la total implicación y convencimiento de
las personas que integran la organización. Las personas se autoexigen
convencidas de que lo que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican
continuamente el orden y la limpieza adquieren el hábito de hacer estas tareas
en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina, aunque con el tiempo se
convertirá en otra actividad más dentro de las habituales en un entorno de
trabajo de calidad.
EL BENCHMARKING
Concepto
Benchmarking es el proceso de obtener información
útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información se
obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen
como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas
actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o
sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de
aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde
quiere estar.
Las empresas de referencia se habrán de buscar
tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
Niveles de Benchmarkin
A
la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:
Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen
departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero
porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían recoger informaciones de
clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es
el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor
que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar.
Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser
una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones
solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o
pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados.
También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero
que presumiblemente lo harán en el futuro.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de
empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado
en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un
sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado
a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el
óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor
que todas las demás.
Objetivos del
Benchmarking
·
El Benchmarking es un
proceso sistemático a través del que:
·
Medir los resultados
de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la
empresa.
·
Determinar cómo se
consiguen esos resultados.
·
Utilizar esa
información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en
la propia empresa.
Metodología del
Benchmarking
Proceso de Benchmarking
Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta
técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los
niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere
de constantes puestas al día.
En un primer paso será necesario un análisis
exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con
otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre
los que destacamos:
·
Compromiso activo por
parte de la Dirección.
·
Definición clara de
los objetivos que se persiguen.
·
Firme convencimiento
de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
·
Esfuerzo continuo.
Otros puntos de
interés
Indicadores de éxito para el Benchmarking
·
El Benchmarking no es
un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchos aspectos. Para
lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que
permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y
procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como
excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en
la propia organización.
·
Empezar la fase de
Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe
tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización
constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos.
Además, es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de
ponerse en contacto con otras empresas.
·
Entre los indicadores
de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se enumeran los que se
consideran de mayor importancia:
·
Un compromiso activo
hacia el Benchmarking por parte de la dirección.
·
La existencia de
objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.
·
Un entendimiento claro
y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar
con las mejores prácticas en la industria.
·
Voluntad para
modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.
·
Darse cuenta de que la
competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.
·
Voluntad para
compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.
·
Enfocar el
Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.
·
Un grupo de empresas
principales y su reconocimiento como líderes por su mejor funcionamiento.
·
Apoyo al proceso de
Benchmarking.
·
Apertura a ideas
nuevas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a los procesos
actuales.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
Reingeniería; Significa
volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos,
es con menos dar más al cliente.
El objetivo, es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Reingeniería de procesos;
Es el rediseño radical y la re concepción fundamental de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costes, calidad,
servicio y rapidez. Es establecer nuevas
ideas e interacciones
novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la
pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la
efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global
positivo, tano para el cliente como para la Organización.
Para realizar en forma
adecuada el diagnostico y la evaluación de los procesos es necesario utilizar
las siguientes herramientas
y técnicas:
Brainstorming
Diagrama de afinidades
Diagrama de interrelaciones
Matriz de actividades con
problemas
Diagrama de Causa y Efecto
Gráfico de control.
Diagrama de Pareto.
Histograma.
Benchmarking.
La metodología para el
rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas
situaciones:
·
Corrección de
deficiencias en el proceso.
·
Reestructuración en
respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios,
reformas administrativas, etc…).
·
Para estructurar
un proceso enteramente nuevo.
En general la tarea de
reingeniería implica tres etapas, las cuales son:
·
Plan estratégico.
·
Análisis de los
procesos y propuestas.
·
Implementación.
Ventajas
·
Se concentra el
esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
·
Consiguen mejoras en
un corto plazo y resultados visibles
·
Si existe reducción de
productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas.
·
Incrementa la
productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
·
Contribuye a la
adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
·
Permite eliminar
procesos repetitivos.
Desventajas:
·
Cuando el mejoramiento
se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva
de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
·
Requiere de un
cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
·
En vista de que los
gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento
continuo se hace un proceso muy largo.
·
Hay que hacer
inversiones importantes.
Es importante resaltar que,
la reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organización. Es una base fundamental
en la organización, para alcanzar la ventaja competitiva,
sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan
asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para
que así se preparen a sí mismos para cambiar.
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
TIC es una sigla que significa Tecnología de la Información y la Comunicación ,
ultimamente las TICs aparecen en los medios de comunicación, en educación, en
páginas web. Son un conjunto de tecnologías aplicadas para proveer a las
personas de la información y comunicación a través de medios tecnológicosde
ultima generación.
Las TICs se utilizan cada día por todos
nosotros pero el término TIC se ha hecho más extensivo en educación, ONGs y
campañas sociales.
Cuando se habla del uso o manejo de las TICs
en Educación se refiere al aprovechamiento de estas tecnologías para el
mejoramiento de la calidad educativa, así, el uso de internet, proyectores,
conexiones en red, videoconferencias, cámaras, ordenadores para procesamiento
de datos, libros digitales, etc.
Las TICs se utilizan con frecuencia para
referirse también a organizaciones para obtener ayuda solidaria, a mecanismos
de promoción social y facilidades de acceso a mecanismos gubernamentales.
El Fondo Mundial de Solidaridad Digital es una
Organización Internacional con sede en Ginebra que tiene por objetivo reducir o
eliminar las diferencias de acceso a las TICs de todos los pueblos del mundo.
Creado por iniciativa del Presidente de Senegal en 2003-2005, el FSD se
preocupa por recaudar fondos para garantizar la mayor cobertura de acceso a las
Tecnologías de Información posible, cuenta con el financiamiento económico del
1% de las ventas en estas tecnologías y se encuentra en permanente colaboración
con los equipos gubernamentales para la ejecución de proyectos de acceso masivo
a las TICs.
Siempre que se utiliza un producto
tecnológico para mejorar la calidad de vida se está utilizando un TIC tanto
cuando emprendemos un estudio a distancia o cuando pagamos una factura on line
a través de un formulario en internet. Las TICs constituyen uno de los pilares
de la globalización, brindan información y comunicación a bajo costo para todo
el mundo.
CALIDAD COMO ARMA COMPETITIVA / IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Calidad Como Arma Competitiva
La calidad es también una importante arma competitiva de la
empresa, por eso es tan necesario que las empresas controlen la calidad. La
calidad puede ser un arma competitiva porque el consumidor al percibir un
producto de mayor calidad considera que contiene mayor valor añadido y está
dispuesto a pagar un precio más elevado. Las empresas pueden adquirir mayor
cuota de mercado (quita parte del mercado de la competencia). Con esto la
empresa tiene una importante arma competitiva como es la calidad. Definimos
como calidad de un producto como el conjunto de características y atributos que
ese producto tiene y que le da la capacidad para satisfacer necesidades
humanas. De esta definición se deduce la doble vertiente que tiene la calidad:
·
Vertiente interna, en
la que la calidad quedaría definida por las características técnicas que tiene
ese producto y que son las mismas que se le atribuyeron cuando se diseño ese
producto.
·
Vertiente externa,
definiría un producto de calidad cuando ese producto es capaz de satisfacer una
necesidad con su uso.
Características Importantes de la Administración de la Calidad Total
La importancia de TQM reside principalmente en
el enfoque estratégico que mantiene con la organización por ello es necesario
mostrar las características que conlleva aplicar un modelo de TQM en la
organización.
1.
La satisfacción del
cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En
definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la
fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas
deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar
procedimientos que permitan satisfacerlas.
2.
Los directivos
principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como
valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la
compañía.
3.
Los conceptos de
calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las
actividades de la compañía.
4.
Los directivos deben
establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los
empleados para mejorar la calidad.
5.
Las compañías deben
dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la
capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso
del personal a mejorar constantemente la calidad.
6.
Los sistemas de Administración de la Calidad Total , para
que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de
recopilación, evaluación y administración de datos. Los proveedores deben
estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha
relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
MAPA MENTAL
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