Administracion de la Producción
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER
POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN SUPERIOR
COLEGIO UNIVERSITARIO DE
CARACAS (CUC)
Licenciatura en
Administración / Sección: 06 / Turno: Nocturno
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Facilitadora: Profa. Carmen Cañizales
Participantes:
Adriana, Azuaje
16.806.069
Alicia, Henriquez 15403.444
Sara, Medina 12.834.804
Rafael, Aranguren 12.401.113
Yolimar, Rengifo
14.559.206
Carmen, Morales
6.316.273
Justo, Vasquez
17.441.377
Caracas, 18 de Junio de
2013
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
UNIDAD 5.1
1.- CONCEPTO DE CALIDAD / ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
Calidad es el conjunto de
propiedades y características de un producto o servicio que le confieren
capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con
expectativas en el consumidor. Tales propiedades o características podrían
estar referidas a los insumos utilizados, el diseño, la presentación, la
estética, la conservación, la durabilidad, el servicio al cliente, el servicio
de postventa, etc.
La calidad significa llegar
a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se encuentre
por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. También podría
definirse como cualidad innata, característica absoluta y universalmente
reconocida, aunque, en pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la
primera, es decir, que el producto salga bien al menor costo posible. Es el
resultado de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una
ejecución talentosa.
Muchos autores han dado su
propia definición del término calidad:
W. Edwards Deming indica que: "El control de Calidad no significa
alcanzar la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la
calidad que espera obtener en el mercado".
Joseph M. Juran define la calidad como: "Adecuación al uso".
Philip Crosby lo define como: "Conformidad con los requisitos".
Armad V. Feigenbaum define la calidad como: "La composición total de las
características de los productos y servicios de marketing, ingeniería,
fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los
servicios es unos cumplirán las expectativas de los clientes".
Filosofía de calidad total
La filosofía de calidad
total, también conocida como filosofía de mejora continua, es una filosofía que
señala que la calidad se debe “respirar”, y que se debe buscar siempre su
mejora de manera continúa y gradual por parte de todos los miembros de la organización.
La filosofía de calidad total deriva del término japonés Kaisen que significa
“mejoramiento continuo”
Los antecedentes de la calidad
Se vienen tratando desde la
época antigua, ya cuando los jefes de los reyes y faraones exigían mejores
materiales y mejores materias primas para su propio beneficio.
Un claro antecedente de la calidad lo
encontramos en el famoso código Hammurabi 2000 años antes de Cristo hablaba
sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albañil si la
casa se caía sobre su propietario.
En la época de los
fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se señala que en caso
de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.
1500 años antes de Cristo, en la época de los
faraones egipcios, se utilizaban técnicas para comprobar los bloques de piedras
mediante trozos de cuerda, esta misma técnica se ha comprobado que también era
usada en las construcciones de America central durante la época de los mayas.
Varios siglos después, con
la aparición de los gremios y la organización de fabricantes y comerciantes,
comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad, un claro antecedente de
la calidad de hoy en día. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de
modo que el individuo que trabajaba conocía exactamente las especificaciones de
fabricación, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado.
Revolución Industrial
Con la llegada de la revolución Industrial, se
comenzó a fabricar todo tipo de productos pero a gran escala, lo que implicaba
un mayor control de la calidad. Distintas piezas que se ensamblaban después
unas con otras. Todos estos procesos de fabricación en cadena implicaban que
toda la cadena de producción se basase en las mismas medidas de control de
calidad.
En el siglo XX:
La llegada de los avances tecnológicos ha
permitido que cualquier clase social se beneficie de todo tipo de productos
antes sólo reservados para las clases más altas, millones de productos se
fabrican para llegar a un mercado floreciente y cada vez mayor. La
especialización esta creando un mundo de mercado cada vez más competitivo que
exige de nuevas mejoras y nuevas referencias de calidad.
Antecedentes Históricos del Proceso De
Calidad
Después de 1945, Japón
quedó destruido a consecuencia de la guerra, por lo que debió comenzar su
reconstrucción. Para ello, envió a sus ingenieros y sus técnicos a occidente
para aprender las características de los sistemas de fabricación que empleaban
las compañías mas exitosas del mundo industrializado y además invitó a los
mejores expertos de Europa y EE.UU. (entre ellos, Edward Deming) para que les
enseñen todas las modernas técnicas de fabricación tendientes a lograr bajos
costos y gran nivel de calidad. En la década del 60, casi todas las empresas
japonesas están trabajando ya con los nuevos sistemas de manufactura y
comenzaban a competir seriamente con los productos que tradicionalmente eran de
manufactura europea o norteamericana. Esta pérdida de mercado hace que las
empresas occidentales envíen a sus ingenieros a Japón para que estudien sus
procesos de manufactura. Ya en los setentas, Japón sigue desarrollando y
volviendo más eficaces sus sistemas productivos resultando cada vez más
competitivo en calidad, costo, diversidad y cumplimiento en las entregas. Tanto
Europa como los EE.UU. en base a lo aprendido de los modernos sistemas de
manufactura japoneses comienzan a desarrollar modelos adaptados a sus
respectivos países y a sus posibilidades con la intención de “interceptar” y
sobrepasar a la industria japonesa en un período de tiempo lo mas corto
posible.
2.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDA
Los primeros estudios sobre
la calidad se hicieron en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la
calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos
para lograr que ésta se elevara, los primeros estudios sobre calidad se hicieron
en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell
Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera
vez con propósitos
industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas
de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente
para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis
específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la
productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra
Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió poco a poco y
paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así como los estudios
industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en
el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el
primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo
fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a
través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad
de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de
los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta
fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados
Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes
norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no
se abrían.
En octubre de 1942 de cada
mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que
significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como
consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se
intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento
de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la
culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el
armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias
tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la
calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el
concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero
control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el
ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas
de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y
fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la
industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad
dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también
aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde
1935, una serie de normas de calidad a las primeras normas de calidad
británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era
importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera
tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma
norteamericana Z1 surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los
británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos.
Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo
que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados
Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus
equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por
la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de
calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de
sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética ,
Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad muchos menores; esto determino
en gran medida que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.
Es importante decir que el
doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas,
discípulos Sheward, que
había trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago,
Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre
productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra
Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en
la Universidad
de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control
estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente
fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a
través de una serie de entrenamientos en donde el
aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado
por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el
establecimiento de una mejora continua
de la calidad.
Entre 1942 y 1945 es
importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la
calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta
Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados
Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la
calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con
ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros
Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e
impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez
Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo
importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es
importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad
y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950
y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.
La era de la información
enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva
competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como
amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la globalización de la
calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del
cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos
establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó
precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este
periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar
los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a
hace 50 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega
tendencia en el mundo entero.
El papel de los japoneses
en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no
fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la
elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca
antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados
Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los
nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de
Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en
Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de
calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es
importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre
enero de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de
mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto
a la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a
partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y
esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de
noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En
la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene
la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es
importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros
premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.
Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de
herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya
que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera
megatendencia a partir de 1952. Se espera que para el año 2000 los
procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la
vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de
personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas
en calidad y que más de 5 millones de personas se pueden considerar
perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá
más de 5 000 mil personas también son especialistas en calidad y en Estados
Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y
habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas
con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido
contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que
decimos que la calidad se ha globalizado.
La fama de Edwards Deming
llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario
implementador de calidad en
Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde
se hablaba de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían
logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming,
es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos
sino hasta 20 años después de sus pláticas en Japón.
Por supuesto que no es
fácil hablar de que la
calidad ha llegado al mundo latinoamericano, más bien podríamos decir que
empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina como Argentina,
Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas
cruzadas nacionales en torno a la calidad, aún así las industrias
latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional y es
por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el
subcontinente latinoamericano.
Según las opiniones externadas
por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo que permitió elevar la calidad
en Japón se debió a:
1. Los sistemas de calidad estadísticos y de
control de inspección por muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón.
2. Se logro demostrar que tales métodos
eran realmente favorables y
que el control de la calidad era posible.
3. Los dispositivos de medición de control
para recopilar datos, se veían como una amenaza al principio por los obreros,
hasta que fueron bien
vendidos por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.
4. Los métodos de muestreo no se empleaban
correctamente. Los datos no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se
comprometía sólo se involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por
el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar
a la gente.
5. En un principio la calidad estaba siendo
vista como una amenaza y no como un beneficio, pero poco a poco los
trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad tendrían todo
tipo de beneficios.
6. En síntesis, la actividad de control de
calidad estaba siendo rechazada por los trabajadores en un principio porque los
líderes de Alta Dirección se involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser
capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo apoyo
la gente de abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender
mejoramiento de calidad procuraron la acción y los resultados fueron
extraordinarios.
7. El
Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de mejora
continua pero al principio los líderes no
comprendieron lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio el
éxito se le negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales
de todos los departamentos
comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo
para mejorar la calidad lo tenían directores o los grandes líderes; cuando
realmente se comprendió este sentido
de la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de
esta manera surgió la tan famosa calidad de los japoneses.
No sólo se atribuye a
Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los cambios dramáticos que
propició que Japón desarrollara un modelo nacional de calidad extraordinario.
El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945 cambió el rumbo de la
calidad, visitó Japón invitado por la
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como
Deming lo había hecho en 1 950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado
estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en Europa.
Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a
Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y
una gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el
matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad
entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los BelI Laboratories
asesoría para introducir el método estadístico en la fabricación de armas en
Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento norteamericano, el resultado
fue que la guerra dependió en gran medida de la calidad y productividad de
dicho sistema y que Walter Sheward se convirtió en uno de los hombres más
buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad,
‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema
moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de
calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos
otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico
para elevar a través del control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las
organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando, por
supuesto, la permanencia de las empresas.
Sería importante decir que
otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el Doctor Armand V.
Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la
calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric
que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que
aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a
partir de 1961. Feigenbaum es
nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de la General Electric
y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos
que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en
repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand
V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del
Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la
calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en
Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en
Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad.
Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo,
sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la
calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir
de 1970 el concepto” norma de calidad” se ha convertido en una constante en la
historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una megatendencia y se
ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo, pero
también se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro
personaje importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los años
60 la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el
hombre en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en la
obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su
concepto de cero defectos.
Los primeros fracasos en el
terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos provienen casi
exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar los esfuerzos en
el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la
empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de
responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le
confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e insita a
suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y
siempre”; la ITT
adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con resultados
innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio.
En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza
con éxito su primer programa de cero defectos denominado también ZD bajo el
impulso de los investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y
será el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el
resto del mundo.
A partir de 1975 la crisis
del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún más la calidad y la
competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una
competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos
poderes asiáticos
encabezados por Japón y su milagro japonés así como de otras naciones del
Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de
calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor
mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global
de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los
dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las
motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general; de
esta manera los japoneses se convertían en los amos de ha tecnología de la
postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus
estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían
convertido en los dueños, nuevos amos del mundo también los amos de la calidad,
a partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto
control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación
como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera
los años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y
la productividad, de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el
nuevo milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento Específico
para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de
mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos
tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en
Europa principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados
Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que
a través de la visión de normalización de la calidad y normalización así
como el aseguramiento de la calidad por estándares a control permite demostrar
a través de la certificación que los productos de una fábrica de un determinado
país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares
internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor
vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas de sus borradores
originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas
de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único
fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más
competitivo.
3.- FILOSOFÍA DE
LOS AUTORES DE CALIDAD
WILLIAM EDWARD DEMING
W.
Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al
poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado
luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a
la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa
humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su
régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus
ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming
donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921.
En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.
Al inicio
de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad,
pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de
productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se
orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado
muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y
otros precursores.
Durante y
después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de
Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un
censo de población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la
calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los
japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si
seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este
estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había
quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los
planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a
instancias de la
Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Como
se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba
económicamente empobrecido), la
JUSE utilizó esos fondos para instituir el Premio Deming, que
hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el
Informe oficial de la NBC
en 1980 denominado If Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no
nosotros?), fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial ”.
Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de
calidad, y todavía es citado como el precursor de la tercera revolución
industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple
automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de
ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la
información/informática y la computación).
Principios Básicos
Calidad no quiere decir
lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo
coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el
consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor
son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al
consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.
La productividad aumenta
mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que
todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de
productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los
límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables.
Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede
resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas
imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es necesario
reducir la variación.
Deming critica severamente
el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor de la
participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que
la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y
señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más
entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras
medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los
trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que
ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy
bien entre palabrería y compromiso.
La inspección de los
productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La
inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite una
cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un
vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una
sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores
como medida de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor
único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas
diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad
y el papeleo. Contra el argumento de que un único proveedor puede significar
pagar un precio más alto, Deming sostiene que la política de intentar una
reducción del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el
servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos
servicios.
A continuación, mostraré un
resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete enfermedades
mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se analizan detalladamente
en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).
Cree una constancia del
propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe
orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización.
Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el
compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en
relación con otras empresas.
Adopte la nueva filosofía.
El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo
papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia
económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la
globalización de la economía.
Deje de depender de la
inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad,
como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño
de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo
sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se
dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.
Minimice el coste total
operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones
sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas
con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total.
Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a
largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de
certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo
completo) juegan un importante papel en este sentido.
Mejore constantemente y
para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas.
El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce
constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para
lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los
consumidores y de los vendedores o proveedores.
Instituya la capacitación
en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la
organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad
de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
Adopte e instituya el
liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las
habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser
líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y
enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las
barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de
rendimiento.
Elimine el temor. El temor
nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la
autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede
originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y
superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento
de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas
en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al
sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los
programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
Derribe las barreras entre
las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta
común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna.
Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria
para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
Elimine los eslóganes, las
exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campañas que
imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un
objetivo representan una administración por medio del temor.
Elimine las cuotas numéricas
para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección. Deje de lado la
administración por objetivos o, más precisamente, la administración por
números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los
factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del
mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la
“administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones
del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo
industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso.
Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la
producción, antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos
sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de
la empresa.
Elimine las barreras que
impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de
calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo
por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y
el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de
dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto
significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración
por objetivos.
Instituya un vigoroso
programa de capacitación y autosuperación para todo el personal. La
capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la
formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos
importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de
educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de
cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal
que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de
que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen
trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.
Haga trabajar a todo el
personal de la compañía para lograr la transformación. Es necesario un
compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo
necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos.
Las Siete Enfermedades
Mortales
1.
Falta de constancia en
el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia de objetivos y
una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y
de la organización.
2.
Énfasis sobre las
ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que
se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas
norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea
la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente,
existen muchos mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto
de la transformación.
3.
Evaluaciones anuales
de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son
devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo. Una
administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas
herramientas sumamente demotivadoras.
4.
Movilidad de los
puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca
importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años y de rendir al
máximo.
5.
Utilice cifras
tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante para su
trabajo, ellos necesitan estar informados.
6.
Los excesivos costes
por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la gran
insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas
actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes.
Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable.
Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados
entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7.
Los excesivos costes
por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre
la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una
profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
Los Obstáculos de Deming
2.
La idea de que los
problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros “elementos”.
3.
Adoptar una variedad
de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los
principios básicos resultará desastroso.
4.
La actitud “nuestros
problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.
5.
La desactualización en
la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene
que ser superada.
6.
Basarse en los
departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros problemas de
calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7.
Responsabilizar al
personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema así como del
producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el
producto inadecuado.
8.
Calidad por
inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las
especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9.
Los fracasos pueden
ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la
implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada
requerirá años de transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los
círculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en
Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción por parte de la
dirección.
10.
Las computadoras sin
personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los cálculos, pero no
la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto
de una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un
largo tiempo.
11.
Las pruebas
inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en
la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir
prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la
hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de
experimentar con diferentes prototipos simples.
12.
“Cualquiera que
venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa”, esta es
una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden
encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de
otras fuentes.
JOSEPH JURAN
Joseph M. Juran nació el 24
de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados
Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los
puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company,
fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de
Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en
1950.
Juran es considerado como
uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954
dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios
gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el
Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican
trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el
emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente,
después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last
World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Principios Básicos
Juran considera que la
calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
Una forma de calidad está
orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto
que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen
ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
Una segunda forma de calidad
estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Juran señala que la
administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la
calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante
largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se
relacionan entre sí dichos procesos.
Juran identifica los
componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:
Los directivos de más alto
nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.
Capacitaron a toda la
jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
Intentaron mejorar la
calidad a un ritmo revolucionario.
Le dieron participación a la
mano de obra.
Agregaron metas de calidad
en el plan empresarial.
Juran considera que Estados
Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a
fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.
El enfoque de Juran para
el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades
de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido,
ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro
Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta
propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos
ejecutivos:
Crear una conciencia de la
necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
Exigir el mejoramiento de la
calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
Crear la infraestructura:
instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento;
designar equipos; proveer facilitadores.
Proporcionar capacitación
acerca de cómo mejorar la calidad.
Analizar los progresos en
forma regular.
Expresar reconocimiento a
los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de
recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
Mantener el impulso
ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento
de la calidad.
Según Juran, la mayor
oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos
empresariales.
La propuesta de Juran
para la Planificación de la Calidad
Juran también ha
identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las
metas de calidad:
Identificar a los
consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya
sea externo o interno.
Determinar las necesidades
del consumidor.
Crear características de
producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.
Crear procesos que sean
capaces de fabricar las características del producto en las condiciones
operativas.
Transferir los procesos a
las áreas operativas.
Juran piensa que la
planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la
planificación de la calidad.
En este sentido, Juran
sigue el conocido circuito de retroalimentación:
Evaluar la performance real.
Compararla con la meta.
Tomar medidas sobre la
diferencia.
Juran promueve la delegación
del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la
responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la
capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a
fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.
Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor
de la GCT. La define como una colección de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
La calidad llega a formar
parte del plan de toda alta dirección.
Las metas de calidad se
incorporan al plan empresarial.
Las metas ampliadas derivan
del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia;
existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
Las metas de despliegan a
los niveles de acción.
La capacitación se lleva a
cabo a todos los niveles.
La medición se efectúa en
cada área.
Los directivos analizan
regularmente los progresos con respecto de las metas.
Se reconoce la performance
superior.
Se replantea el sistema de
recompensas.
Los Puntos de vista de
Juran acerca del la participación del trabajador:
Juran tiene una poco
favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a resolver los
problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que más
del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos
directivos.
Juran estima que el Sistema
Taylor, que consiste en separar la planificación de la ejecución, se ha vuelto
obsoleto a causa de la mucha más amplia formación y capacitación del
trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas
funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.
Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve la
experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores
autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
Por otro lado, cree que los
equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los principales
sucesores del sistema Taylor.
La opinión de Juran sobre
otras cuestiones importantes
Según Juran, ciertas
prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un cambio
profundo:
El ciclo de desarrollo de un
producto debería ser reducido a través de la planificación participativa, la
ingeniería conjunta y la capacitación de los planificadores en los métodos y
herramientas de la administración para lograr calidad.
Es necesario replantear las
relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores debería ser reducida.
Es necesario establecer una relación de cooperación con los vendedores
seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagónica
tradicional debería ser suprimida. Se debería ampliar la duración de los
contratos.
La capacitación
debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El propósito
fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta más que la
formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendrían que
estar precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por tanto, la
misión de la capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el
proyecto.
Aportes de Kaoru Ishikawa
Fue él quien destacó las
diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus
diferencias culturales.
Su hipótesis principal fue
que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no
haber sido influenciados por el taylorismo, las diferencias de escritura, la
educación y la religión fueron claves en el éxito japonés en el control de
calidad.
Las principales ideas de
Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la
modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón
se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el
desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la
industria.
En 1943 desarrollo el primer
diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa.
El Diagrama de Causa-Efecto
se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y
organizar la relación entre ellas.
De acuerdo con Ishikawa, el
control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde
los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los
métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la
filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos
de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas
básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte
inclinación hacia las técnicas estadísticas.
También fue el encargado de
desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona
una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en
equipos.
Las 7 herramientas
básicas para la administración de la calidad
El proceso (es un diagrama
de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada
posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
1. Hojas
de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen)
2. Histogramas
(visión gráfica de las variables).
3. Análisis
Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis
de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
5. Diagramas
de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas
de control (medición y control de la variación).
7. Análisis
de Estratificación
Principios Básicos
Algunos de los elementos
clave de sus filosofías se resumen aquí:
1. La
calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El
primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El
estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar
la causa raíz y no los síntomas.
5. El
control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No
confundir los medios con los objetivos.
7. Poner
la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El
comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La
gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con
simples herramientas de análisis y de solución de problema.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es
decir, variabilidad) son falsos Acontecimientos.
Philip B. Crosby nació en
Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatría (la
profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era de su agrado. La
carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió
que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería
más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico
fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Más tarde
trabajó para la Martin Corporation ,
desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de
misiles Pershing. De la Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16
lenguajes alrededor del mundo.
En 1991 se retiró de
P.C.A. y fundó Career IV,
Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al
desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de
P.C.A. y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la
calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. P.C.A. II sirve a clientes
que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de
manufactura y servicio asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de
mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en
Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa
en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro
“Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “The Reliable Organization”
a finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.
Principios Básicos
Philip B. Crosby está más
estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para
Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por
el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque
se llega a una meta de performance de “cero defectos”.
Crosby equipara la gestión
de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación,
la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste
proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos
inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún
motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.
Las compañías deberían
adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres
ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la
implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa;
debería ser estable y permanente.
Las auditorías de calidad
al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea totalmente
incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor proporcionará
la calidad requerida simplemente con auditar su plan.
“Cero defectos” no es un
eslogan. Constituye un estándar de performance. Además, desalentar al personal
mediante una exhortación constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima
que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el
principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica,
mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la
dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como
un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos
recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica
además del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14
pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos
[extraídos de Quality Is Free (La Calidad
Los 14 Pasos para el
Mejoramiento de la Calidad de Crosby
1. Asegúrese
de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme
equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine
como analizar dónde se presentan los problemas de calidad de actuales y
potenciales.
4. Evalúe
el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente
la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir
los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el
programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para
que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero
defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un
cambio.
10. Aliente a los individuos para que se
fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique
a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de
mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan
activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin
de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el
programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
Los Absolutos de la Administración De La Calidad
· Calidad
significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la
primera vez, todos deben saber de qué se trata.
· La
calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir la enfermedad
empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la disciplina,
el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
· El
estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se
deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera,
¿por qué habrían de tolerarse en la producción?
· La
medición de la calidad es el precio de la no conformidad.
GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi
nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado
en Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical
Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa
empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.
Fue investigador asociado
de la Universidad de Princeton; profesor honorario de
Nanjing Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin.
Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador
en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón. Tres de ellas por sus
contribuciones a la literatura de la calidad, y la otra por su aplicación a la
calidad con su famosa Función de Pérdida.
El Dr. Taguchi trabajó para
la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son
controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la
planificación de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el
producto.
Es conocido como el creador
de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las técnicas que emplea
son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter técnico y
científico.
Su hijo, Shin Taguchi, ha
llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier Institute de
Dearborn, Michigan.
La filosofía de Taguchi
abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su
metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el
producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que
un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula
en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor
común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual
significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de
dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en
términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”,
el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en
el lenguaje de las cosas.
La clave para la reducción
de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir
la varianza con respecto al valor objetivo.
El método Taguchi ha sido
descrito como la herramienta más poderosa para lograr el mejoramiento de la
calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la compañía
ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.
Muchos de los que practican
los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas de control
de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico
de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.
A continuación se expone una
visión general de la filosofía de la calidad sostenida por Taguchi.
La filosofía de la
calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de
la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese
producto a la sociedad.
2. En una economía
competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los
costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de
mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la
variación de las características de performance del producto con respecto a sus
valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor
originada en una variación de la performance del producto es casi siempre
proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance
con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce
rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste
final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el
diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la
performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de
los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de
performance.
7. Los experimentos
estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros
del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
En toda empresa debe haber
un control de calidad sea cual sea su objetivo a perseguir,
Pero mucho más si es una
empresa de producción, este control se debe llevar desde el momento en que se
empieza la elaboración de x producto para así reducir la variación del mismo.
Esto nos lo aporta Taguchi, además que el indica que para eso se deben tomar en
cuenta tres elementos:
1. Diseño
del sistema, que no es más que seleccionar un producto que satisfaga los
requerimientos del consumidor.
2. Identificación
de los parámetros, es identificar las variables, clave del proceso que afecta
la variación del producto.
3. Determinación
de la tolerancia, es la determinación de cuales son los factores que mas
contribuyen a eliminar la variación del producto, a fin de cumplir con las
especificaciones.
WILLIAM OUCHI
Nacido en 1943 es un
americano profesor y autor en el ámbito de la gestión empresarial.
Nació y se crió en Honolulu,
Hawaii . Obtuvo una licenciatura de la universidad de Williams en 1965, y un
MBA de la Universidad de Stanford y un doctorado en
Administración de Empresas por la Universidad de Chicago. Él era un profesor de la
escuela de negocios de Stanford durante 8 años y ha sido un miembro de la
facultad de la Escuela de Administración Anderson de la Universidad de
California en Los Ángeles desde hace muchos años.
Ouchi se dio a conocer por
sus estudios sobre las diferencias entre los japoneses las empresas y los
estilos de gestión y americanos. Su primer libro en 1981 resumió sus
observaciones. Teoría Z : Cómo funciona la administración estadounidense puede
hacer frente al desafío japonés y fue un New York Times best-seller durante más
de cinco meses. Su segundo libro, La Sociedad Formulario M:
¿Cómo americana trabajo en equipo puede recuperar la ventaja competitiva,
examinó diversas técnicas de incorporación de dicha aproximación.
Ouchi también se acercó con
sus tres enfoques para el control de gestión de una organización:
· El
control del mercado
· El
control burocrático
· El
control del clan
La investigación sobre
las escuelas
En los últimos años Ouchi ha
dirigido su atención a los desafíos que plantea para las escuelas locales por
un estilo de dirección de arriba hacia abajo en la oficina central. Él publicó
un resumen en el año 2003 para lograr que la Escuelas. Él presidió un panel de reforma de la
educación para el gobernador Arnold Schwarzenegger de California , y algunas de
sus propuestas se están estudiando actualmente. En la década de 1990, se
desempeñó como asesor y jefe de gabinete del ex Los Ángeles alcalde Richard
Riordan . En 2009 su libro, El Secreto de TSL: el descubrimiento revolucionario
que aumenta rendimiento escolar [1] se publicó que explora el potencial
revolucionario de la reducción de la carga total de estudiantes, el número de
alumnos un profesor interactúa a diario a lo largo de un semestre. [2] La
premisa de Ouchi tiene el potencial de cambiar los sistemas escolares de todo
el país, los directores locales controlan más de sus propios presupuestos para
tomar decisiones de contratación creativas encaminadas a reducir a ochenta el
número total de estudiantes que cada profesor interactúa en un día determinado.
Otras actividades
En la comunidad en general,
Ouchi es miembro del Consejo Asesor de la Comisión de Debates Presidenciales EE.UU., en la Junta de Síndicos del Museo Nacional Japonés
Americano y en la Junta de Directores de La Alianza para las Escuelas Públicas
College-Ready - un operador de escuelas charter dentro de la ciudad de Los
Ángeles. Anteriormente se desempeñó en los consejos de Williams College, KCET
Televisión Pública, la Fundación Comunitaria de California, Educación para el
Liderazgo de Asia-Pacíficos, el Comité Asesor del Consumidor de la Comisión de Valores de EE.UU., Walt Disney
Concert Hall y de la Escuela de
Harvard-Westlake .
En el mundo empresarial, que
es miembro de las juntas directivas de la Fundación Hilton , [3] AECOM , FirstFed Financiera ,
Sempra Energy y agua Pik Technologies.
Son tres los principios
básicos de la teoría de Ouchi:
· Confianza
· Atención
a las relaciones humanas
· Relaciones
sociales estrechas
La confianza es la piedra
angular de la cultura Z
Ouchi identificó los
siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa
Z:
1. Comprender
primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los
participantes en la transformación.
2. Revaluar
la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3. Definir
la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva
dirección a tomar.
4. Comenzar
la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar
los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
6. Re-evaluar
el progreso hasta este punto.
7. Participar
al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar
el número y categorías de empleados.
9. Establecer
el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementación final hasta este punto.
12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores
a la organización.
13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los
empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de
estos.
Metas comunes
Trabajar en equipo,
compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por
la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las
posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la
cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede
afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación
de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden
sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y
esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada
quien juzgará.
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